Choisir les acteurs d’un projet : ni « dream team » ni tribu

Au moment de lancer un projet important, le dirigeant d’une PME est souvent tenté par l’une de deux solutions. La première : réunir les meilleurs, ceux dont les compétences sont reconnues de tous, pour former une équipe d’exception. La seconde : s’appuyer sur un groupe déjà soudé, des collaborateurs qui se connaissent bien, travaillent ensemble depuis des années et se font confiance. Les deux solutions semblent raisonnables. Les deux comportent pourtant un piège.

Dans le management de projet, la sélection des acteurs est une décision aussi déterminante que le choix des objectifs ou du budget. Une équipe mal composée peut faire échouer un projet bien conçu ; une équipe bien choisie peut sauver un projet mal parti.

Le piège de la « dream team »

L’idée de réunir les meilleurs a quelque chose d’évident. Si chacun excelle dans son domaine, l’ensemble devrait être excellent. En pratique, les choses se passent souvent autrement.

Des personnes très performantes individuellement ont l’habitude de briller, d’avoir raison, d’être consultées. Réunies dans une même équipe, elles peuvent entrer en concurrence plutôt qu’en coopération. Chacune défend sa vision, les débats s’éternisent, et personne n’accepte de prendre les tâches ingrates sans lesquelles un projet n’avance pas.

S’y ajoute un problème de disponibilité. Les meilleurs collaborateurs d’une PME sont aussi les plus sollicités. Les nommer tous dans le même projet, c’est risquer de les voir arriver en réunion avec un temps compté, l’esprit ailleurs, et de dégarnir au passage les activités dont ils ont la charge.

Enfin, une équipe composée uniquement d’experts reconnus manque souvent de certains rôles moins visibles mais indispensables : celui qui organise, celui qui fait le lien avec les utilisateurs, celui qui pose les questions naïves que les experts n’osent plus poser.

Le piège de la tribu

À l’opposé, s’appuyer sur un groupe déjà soudé présente des avantages réels : la confiance existe, les habitudes de travail sont rodées, on gagne du temps au démarrage. Mais ce confort a un revers.

Un groupe très homogène tend à penser de la même manière. Les mêmes hypothèses ne sont plus questionnées, les mêmes angles morts se perpétuent. Ce phénomène de pensée de groupe est bien connu : à force de rechercher l’harmonie, le groupe écarte les avis divergents, et les décisions se prennent sans véritable examen des alternatives.

La tribu développe aussi une identité forte, qui peut la couper du reste de l’entreprise. L’équipe projet se vit comme un îlot, se méfie des autres services, et découvre trop tard que ceux qui devront utiliser le résultat n’en veulent pas. Dans une PME où tout le monde se connaît, ce repli crée vite des tensions durables.

Ce qu’il faut rechercher

Entre ces deux écueils, une équipe projet efficace combine plusieurs qualités.

Des compétences complémentaires

Plutôt que les meilleurs dans l’absolu, on cherche les profils dont le projet a besoin. Un projet comporte des tâches de conception, d’organisation, de réalisation, de communication et de relation avec les utilisateurs. L’équipe doit couvrir ces besoins, quitte à associer une personne moins expérimentée mais motivée qui apportera un regard neuf.

Une diversité de regards

Associer des personnes d’âges, de parcours et de services différents enrichit la réflexion. Un jeune collaborateur verra des usages numériques que les plus anciens négligent ; un ancien connaîtra les raisons pour lesquelles une solution a échoué il y a dix ans. Cette diversité doit cependant rester maîtrisée : elle produit de la richesse si l’équipe sait débattre, du conflit si elle ne le sait pas.

Un engagement réel

La motivation compte autant que la compétence. Un collaborateur nommé contre son gré, ou sans comprendre pourquoi, s’investira peu. Expliquer à chacun ce que l’on attend de lui, et ce que le projet peut lui apporter, fait partie de la sélection.

Une taille raisonnable

Au-delà d’une dizaine de membres, une équipe perd en efficacité. Les repères pour constituer une équipe projet à taille humaine détaillent comment distinguer le noyau actif des contributeurs ponctuels, pour associer largement sans alourdir.

Quelques questions pour sélectionner

Avant de valider la composition d’une équipe, le dirigeant et le chef de projet peuvent se poser quelques questions simples :

1. Chaque membre a-t-il un rôle clair, que l’on peut décrire en une phrase ?
2. L’équipe contient-elle au moins une personne capable de contredire le chef de projet, et le dirigeant ?
3. Les futurs utilisateurs du résultat sont-ils représentés, ou au moins consultés ?
4. Chaque membre dispose-t-il réellement du temps nécessaire ?
5. Y a-t-il des tensions connues entre certains membres, et comment les gérer ?

Si plusieurs réponses sont négatives, la composition mérite d’être revue avant le lancement plutôt qu’en cours de route.

Faire vivre l’équipe

La sélection n’est que le point de départ. Une équipe se construit dans le travail commun : en définissant ensemble ses règles de fonctionnement, en apprenant à débattre sans se blesser, en célébrant les étapes franchies. Le chef de projet joue ici un rôle clé, et un accompagnement extérieur peut l’aider à installer ces bonnes pratiques dès le démarrage.

Une équipe bien composée est aussi la meilleure protection contre les aléas. Quand surviennent les dépassements, les retards ou les désaccords, elle a les ressources pour y faire face, comme le développe l’article sur le pilotage d’un projet innovant. Une équipe mal composée, elle, transforme chaque difficulté en crise.

Ni dream team, ni tribu : l’équipe projet idéale est un groupe de personnes différentes, engagées, en nombre raisonnable, qui ont appris à travailler ensemble. Ce n’est pas le résultat du hasard, mais d’un choix délibéré.